Представьте, какие вопросы возникнут в вашей голове, если руководитель вдруг, без подготовки скажет, что завтра на вашем проекте поработает представитель сторонней компании? «А вдруг я работал так плохо, что мне на помощь нанимают внешнего провайдера, который может занять мое место? Что если по итогам такой работы нас сократят, и компания примет решение все отдать на аутсорсинг?» И даже если вы будете настроены более оптимистично, вы непременно зададитесь вопросами: «Как будут распределяться обязанности, и кто в итоге будет отвечать за результаты работы сторонней организации? Не придется ли мне разгребать результаты их деятельности? Как мне лично выстраивать взаимодействие, определять степень открытости и границы безопасности с участниками общего процесса, которые при этом не являются частью моей компании?»
Эти и многие другие вопросы неизбежно возникнут у ваших штатных инженеров, когда вы решите нанять аутсорсинговую компанию, и отсутствие своевременного ответа может разжечь конфликт между внутренней и внешней командами, вплоть до открытой конфронтации и саботажа на рабочем месте. Хотя, на первый взгляд, установление коммуникаций не кажется большой сложностью, это очень важный момент, который требует пристального внимания. За 27 лет сотрудничества с десятками клиентов по всему миру Аурига побывала в различных ситуациях, и некоторые из них требовали от нас всего нашего профессионализма, терпения и такта. Вот три типичных сценария, с которыми мы сталкивались.
Сценарий 1 – «Мы все равны, мы все важны»
Ключевую роль в объединении внешних и внутренних разработчиков обычно играет локальный менеджер, задача которого – снизить уровень беспокойства своей команды. Очень важно предвидеть вопросы, которые возникнут у инженеров, и вовремя разработать всестороннюю коммуникационную кампанию, направленную на ознакомление сотрудников с новыми требованиями и процессами.
Именно это прекрасно сделал один из наших долгосрочных клиентов, мировой производитель медицинского оборудования. Локальный менеджер не только заверил своих инженеров, что все они защищены, и никто не будет уволен, но и постоянно демонстрировал на практике, что все сотрудники одинаково важны для выполнения общего проекта. Внутренняя и внешняя команды росли синхронно и пропорционально, что позволило Ауриге стать естественным продолжением существующей инженерной команды.
Сценарий 2 – «Мы не отбираем вашу работу»
Принимая решение об аутсорсинге, менеджеры держат в уме множество факторов, от потенциальных затрат и локации новой команды до технической экспертизы и репутации провайдера, и порой просто забывают прояснить для сотрудников новый порядок вещей. Хуже того, некоторые менеджеры предпочитают устраниться, когда назревает конфликт между штатными инженерами и подрядчиком. Это случалось особенно часто на заре аутсорсинга, когда выделенные команды только начали появляться. К счастью, сегодня мы наблюдаем все меньше таких ситуаций. Тем не менее, мы всегда к ним готовы и знаем, как с ними справиться.
Один из наших заказчиков, ведущий поставщик в своей области, поручил Ауриге выполнение задач, отложенных внутренней командой из-за отсутствия технической экспертизы. Это было совершенно правильное бизнес-решение, однако никто не сообщил об изменениях штатным инженерам, и, понятное дело, это их не обрадовало. На начальной стадии работы мы столкнулись с непониманием и саботажем со стороны внутренней команды и потратили немало времени, объясняя, что мы не собираемся лишать их работы. Напротив, мы помогли им извлечь пользу из новейших технологий и внедрить новые высокотехнологичные решения. Со временем было достигнуто доверие на инженерном уровне, и все противоречия испарились.
Сценарий 3 – «В любой ситуации оставайся профессионалом»
Как показывает наша многолетняя практика, самым сложным сценарием является тот, когда заказчик просит нас взять на себя задачи существующих разработчиков с четким намерением расформировать внутреннюю команду. Конечно, это не значит, что отношения со штатными инженерами невозможно построить. В любой ситуации мы остаемся профессионалами и стремимся поддерживать гладкие отношения с коллегами. Обычно это мотивирует людей вокруг нас вести себя профессионально в ответ. Так, нанимая внешнюю команду, владельцы бизнеса стимулируют систему в целом.
Как отыграть лучший сценарий?
Итак, привлечение разработчиков извне непременно вызовет некоторые колебания во внутреннем коллективе. Не обязательно это станет проблемой, но, если назреет конфликт, коммуникации в команде и вообще весь проект попадут под угрозу. Так как же заставить штатных инженеров и контракторов объединиться и смотреть в одном направлении?
Распределите задачи. Как правило, компании отдают на аутсорсинг либо разработку новых решений, требующую серьезной технологической экспертизы, либо рутинные задачи, вроде поддержки существующего продукта. Ключевые процессы и функции остаются за внутренней командой. Эффективно распределите обязанности между вашими инженерами и подрядчиками, чтобы избежать ненужных конфликтов.
Сообщите об изменениях. Заранее проинформируйте команду о том, что собираетесь привлечь к проекту компанию-аутсорсера. Явно проясните новый порядок работы, познакомьте инженеров с правилами взаимодействия и требованиями безопасности, обозначьте степень открытости внутренней информации. Будьте готовы отвечать на вопросы. С самыми встревоженными сотрудниками поговорите лично.
Подчеркните плюсы. Поставьте себя на место штатного разработчика и подчеркните преимущества, которые лично он (а не компания) обретет от сотрудничества с контрактором. Тут можно говорить, например, об обмене опытом, рассказать об интересной экспертизе привлекаемых специалистов, объяснить, что аутсорсер заберет себе часть скучных рутинных задач.
Помните правило одного года. Один год – столько обычно требуется на формирование и укрепление личных и профессиональных отношений в командах, ведь доверие на уровне менеджеров и инженеров не возникает на ровном месте. Дайте вашим сотрудникам время привыкнуть к контракторам и методам их работы. Позвольте подрядчику стать естественным продолжением вашей внутренней команды.
